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品牌文化升级后 东风有限下一步怎么走?

来源:汽车之家 | 2020-05-22 14:07:02
去翻看东风有限的网站,险些是更新企业新闻最频繁的官网,尽心尽力地宣导各个子公司的业务动向。从这个细节也许能看出,企业内部对文化转达的重视。作为业务最多样化的合资车企,这艘载有逾7万人的巨轮要如何稳妥行驶在正确的航线上?

去翻看东风有限的网站,险些是更新企业新闻最频繁的官网,尽心尽力地宣导各个子公司的业务动向。从这个细节也许能看出,企业内部对文化转达的重视。作为业务最多样化的合资车企,这艘载有逾7万人的巨轮要如何稳妥行驶在正确的航线上?

在建设的第18个年头,东风汽车有限公司要重新界说自己的品牌形象,提出“打造全球领先的出行工业链,成为备受信赖的公司”的新目标主张。这家业务笼罩最广泛的合资巨头,在5月21日宣布对企业文化焦点理念体系和公司视觉识别系统(VI)进行升级,这是一个公司最大的无形资产和战略性的经营资源,希望以此引领企业的厘革生长。

时间拨回2009年,东风有限第一次宣布了企业的文化理念体系,总部大楼迎面摆放的就是四个汉字组成的标识——“备受信赖”,这是东风有限一直致力打造的企业文化和品牌形象。十年后,东风有限的产销规模已经翻了两倍,但内部也存在文化契合性、领悟性不够,总部与事业部板块文化建设的角色定位和协同机制不够清晰等问题。

在东风有限内部看来,这套企业文化体系,正是回覆了“要到哪里去,未来是什么样,目标是什么”的问题。从打造领先汽车制造企业,到打造集乘用车、轻型商用车制造、汽车零部件、装备制造和汽车服务一体领先汽车出行工业链,要全面升级企业的焦点竞争力以及用户价值。焦点价值观是“客户为先,奋斗为本,创新厘革,信赖共赢”。

已往的东风有限只有旗下品牌的LOGO,没有统一的企业标识。新的VI以公司英文缩写DFL为品牌标识LOGO的基本元素,端庄粗体意在体现稳健生长,前面的四种色彩图形则是为了营造出合资公司的多元、包容、融合、创新、和谐等特性。此外,东风有限还建设了多个推进小组,通过培训、宣贯等手段确保企业文化体系升级真正落地。

东风有限总裁山崎庄平在宣布会后与汽车之家进行了交流。据他介绍,东风有限两年之前就宣布了“TRIPLE ONE”新中期事业计划,企业文化的厘革,严格来说从两年之前就已开展。“倍受信赖”是公司建设的时候就有的,这一次也是把“倍受信赖”作为企业文化的焦点,并提升到战略高度。

这位新掌门人自述在做事气势派头上的一大特点是“更注重效率”,其在采购方面的联盟思维,以及和外部资源打交道的经验,对领导东风有限将起到很是要害的作用。

东风有限旗下设有七大事业部,其中乘用车业务包罗风神、日产、启辰、英菲尼迪四大品牌。最大的支柱是东风日产,今年5月刚刚跨过了1200万辆的产量大关。

除了这次提倡的企业文化革新,东风有限从去年3月就开始启动组织优化和精兵简政,把重点放在理顺总部和事业部关系上,给予事业部更大的授权,从而灵活应对市场变化。总部在治理上接纳差异化战略,例如对东风日产、东风启辰、东风英菲尼迪、东风汽车股份、郑州日产实现战略型治理,对东风零部件、东风装备实现财政型治理。

庞大庞大的体系之下,协同更是一个要害词。2020年,东风有限将推动全价值链协同,包罗采购、组织、资源、技术和制造协同等。通过业务共享、人才流动等来优化人力配置。好比即将引进的e-POWER技术,其中一些要害零部件由东风零部件和东风装备生产;启辰、日产、英菲尼迪计划在销售、服务、售后等方面实现协同。东风有限还将进一步开展非焦点业务的整合,砍掉不增值或低附加值的业务,聚焦焦点技术和能力。这些都应对了山崎庄平对“效率”的注重。

『数据来源:日产中国官网』

中国市场的孝敬在日产汽车整体结构中凌驾30%。2018年东风有限销量达154.63万辆,同比增长3.1%,2019年销量为153.97万辆,接近持平,近两年体现都好过整体市场。今年在疫情岑岭已往之后,3月、4月销量也在逐步回暖。山崎庄平希望把中国市场的优先度在日产内部放得更高,从而更聚焦用户,聚焦高端产物的突破。

凭据此前宣布的“绿色2022计划”,东风有限在2022年前,旗下四大品牌将总共推出20款电动化汽车,日产独占的e-POWER技术也将导入主要车型,目标在2022年前电动和e-POWER车型占据总销量30%。东风有限还将全面导入日产产物、质量保证体系、APW生产方式,三年内推进电动化要害零部件100%国产化,从技术、治理、生产等多个层面推动电动化生长。

在智能方面,东风有限将逐步导入ProPILOT、ProPILOT Park等智能驾驶技术,在结合日产智行科技基础上自主开发新一代智能车联网平台,提供连续可升级的在线服务。而且开展共享出行的分时租赁模式试点,开启向服务化转型的探索。在智能治理方面,东风有限重点打造基于大数据、AI、边缘盘算、VR等新技术的智能治理体系,涵盖包罗研发、制造、生产、营销、后市场等汽车全价值链的智能化治理平台,赋能模式创新。

山崎庄平曾经在中国是情生活了四年,回日本总部事情后,每年也会因为采购业务再来中国出差2-3次。每次来访,都能看到中国市场新的变化。这种变化对于汽车企业来说挑战很是大,而东风有限一直保持着很强的适应力,从车市“黄金10年”到微增长态势,再到如今调整加深,基本都踏在了正确的节点上。

对此,山崎庄平认为有一些传统要继续保持。一是良好的团队意识,二是结合市场变化,有改变的思路和决心。许多情况下,公司越大,运行就会日趋缓慢。但是从这次疫情中的快速恢复,让山崎庄平看到,虽然东风规模很是大,但是并没有熏染上大企业病,对克服未知挑战也充满了信心。

为了实现二次增长,当前东风有限正以“放弃马车、跳上火车”的姿态,努力逾越工业周期律的限制,不再仅仅依靠体系惯性,开始向价值力驱动转变。山崎庄平体现,“在新时代配景下,消费者需求升级、新生代员工诉求升级,又正值DFL新的事业计划启动,我们恰逢其时进行DFL文化升级,融入开放包容、创新厘革的时代元素。建设适应智能互联升级、智能驾驶、智能互联、智能动力的新企业文化。”

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